只有每位員工在自己合適的位置上認(rèn)真飛行，盡職盡責(zé)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能飛得更高、飛得更遠(yuǎn)。

春來秋去的大雁之所以要在飛行時(shí)總是結(jié)隊(duì)為伴編隊(duì)飛行，是因?yàn)榇笱憔庩?duì)飛行能產(chǎn)生一種空氣動(dòng)力一群編成"人"字隊(duì)形飛行的大雁，要比具有同樣能量而單獨(dú)飛行的大雁多飛70%的路程。也就是說，編隊(duì)飛行的大雁能夠借助團(tuán)隊(duì)的力量飛得更遠(yuǎn)。這就是著名的"雁行理論",它強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作的力量，也更突出了每只大雁的重要性。試想如果每只大雁都消極怠工不奮力飛行的話，那么“人”字隊(duì)形恐怕難以形成，也不會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

還記得那個(gè)經(jīng)典的和尚挑水喝的故事嗎?廟里有一個(gè)和尚時(shí)一切由他自己做主，做得很自在，天天有水喝；廟里有兩個(gè)和尚時(shí)，他們通過協(xié)商可以自覺地進(jìn)行分工合作，同樣做得不錯(cuò)，天天有水喝；可當(dāng)廟里來了第三個(gè)和尚時(shí)，問題就出現(xiàn)了，誰也不服誰，誰也不愿意干，其結(jié)果就是大家都沒水喝。

同樣都是需要溝通與協(xié)調(diào)，為什么在兩個(gè)人的時(shí)候能夠達(dá)成一致，反而在三個(gè)人或者三人以上時(shí)就亂套了呢?難道僅僅是因?yàn)槿藬?shù)的增加導(dǎo)致意見不一致概率增大嗎?應(yīng)該說，這牽涉到團(tuán)隊(duì)協(xié)作中三個(gè)基本的因素：分工、合作以及監(jiān)督。一個(gè)人和兩個(gè)人的時(shí)候，這三個(gè)因素都可以比較容易滿足條件，因此不容易發(fā)現(xiàn)問題。而一旦超過三個(gè)人，這些因素就馬上會(huì)將矛盾凸現(xiàn)出來，這也就是為什么在團(tuán)隊(duì)配置方面，需要配置“團(tuán)隊(duì)沙拉”的原因所在。

"團(tuán)隊(duì)沙拉"指的就是團(tuán)隊(duì)機(jī)制，簡單來說，即是對團(tuán)隊(duì)內(nèi)各成員的分工、合作以及監(jiān)督等職責(zé)的規(guī)定。"團(tuán)隊(duì)沙拉"具體反映在建立一系列規(guī)章制度的同時(shí)，著重 落實(shí)到給團(tuán)隊(duì)各成員建立起其在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的身份。而這種身份事實(shí)上是對員工團(tuán)隊(duì)職責(zé)的反映。所以說一個(gè)完善合理的團(tuán)隊(duì)機(jī)制，其重點(diǎn)就是對團(tuán)隊(duì)各成員職責(zé)的合理劃分和規(guī)定，也就是說給團(tuán)隊(duì)內(nèi)各成員都確定一個(gè)合理的"團(tuán)隊(duì)身份",使得無論是項(xiàng)  目經(jīng)理還是組員，都可以找到自己在整個(gè)項(xiàng)目中的坐標(biāo)。

通常在企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張、業(yè)務(wù)拓展的同時(shí)，往往會(huì)無暇仔細(xì)考慮人員的合理配置，但是為了企業(yè)的發(fā)展，人力資源部門應(yīng)該尤其加強(qiáng)對于人員招聘與配置的管理。首先要建立和維護(hù)完善的員工檔案，以充分了解公司人員現(xiàn)狀包括員工結(jié)構(gòu)，經(jīng)驗(yàn)知識水平等，為進(jìn)行人員調(diào)整和配置提供依據(jù)。定期了解各用工部門對現(xiàn)有員工的滿意程度以及對員工的需求，包括數(shù)量需求以及素質(zhì)需求。

同時(shí)，KPI【智風(fēng)績效】認(rèn)為根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程的情況，和管理層及相關(guān)的業(yè)務(wù)部門共同商定相應(yīng)的組織架構(gòu)和人員配置計(jì)劃。由于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生改變，亟須加強(qiáng) 或改變工作重心，例如，需要加強(qiáng)研發(fā)力量，可以根據(jù)公司對研發(fā)部門的工作目標(biāo)要求設(shè)定需要配置的研發(fā)人員。

而且，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)發(fā)展部門根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)計(jì)合理的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè) 務(wù)流程決定各部門需要的人員數(shù)量以及業(yè)務(wù)分工。例如，在企業(yè)實(shí)施了企業(yè)資源計(jì)劃 系統(tǒng)之后一些原有的文檔維護(hù)、傳遞的工作可以由電腦系統(tǒng)自動(dòng)完成，由此可以減 少原有的人員配置，或?qū)⒃械娜藛T職責(zé)進(jìn)行合并。當(dāng)然根據(jù)協(xié)商后的人員配置計(jì)劃，修改或制定相應(yīng)的職責(zé)說明書及薪資計(jì)劃，明確定義與新的人員配置計(jì)劃相適應(yīng)的員工職責(zé)說明，在設(shè)計(jì)好企業(yè)人員合理配置計(jì)劃之后，為了保障人員配置計(jì)劃的實(shí)施，應(yīng)該和企業(yè)內(nèi)部的員工進(jìn)行合理溝通，而為了保證溝通的計(jì)劃性和有效性，有必要制訂相當(dāng)周密的溝通計(jì)劃。制訂溝通計(jì)劃應(yīng)由人力資源部牽頭，由各相關(guān)部門經(jīng)理參與，共同商討制訂該溝通計(jì)劃。

在某企業(yè)里，人的工作成果以團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目的形式呈現(xiàn)，優(yōu)秀人才的價(jià)值需要其他人的配合才能得以充分體現(xiàn)。對于掌握核心技術(shù)或精通現(xiàn)代企業(yè)管理的知識型人才來說，他們對實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的渴望遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出對金錢的向往。 同時(shí)知識型員工往往更注重工作的意義而非形式，他們極不適應(yīng)在技術(shù)含  量不高的工作環(huán)節(jié)中浪費(fèi)寶貴的時(shí)間。當(dāng)一名高級人才因企業(yè)的人才配置不當(dāng)而被“雙低”人員所包圍時(shí)，那種缺乏共同語言的壓抑感是令他們不堪忍受的。

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各個(gè)成員為了團(tuán)隊(duì)的共同利益而緊密協(xié)作，從而形成強(qiáng)大的凝聚力和整 體戰(zhàn)斗力，最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的作用在于提高組織的績效，使團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績 超過成員個(gè)體業(yè)績的總和。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人可能在某一方面是天才，但不可能是全才，所以只有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，才能取得更大的成功。

20世紀(jì)30年代，全球最大最強(qiáng)的汽車制造企業(yè)是美國的通用汽車公司。而到了80年代日本的汽車已經(jīng)成功地打入美國市場。日本汽車的成功靠的

就是團(tuán)隊(duì)合作的力量。汽車生產(chǎn)的環(huán)節(jié)一般經(jīng)過市場營銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本 核算、生產(chǎn)制造、銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。美國的汽車制造企業(yè)是按照流程 從市場營銷開始一直到售后服務(wù)來開展業(yè)務(wù)一般需要5年時(shí)間形成一個(gè) 周期。而日本企業(yè)通過團(tuán)隊(duì)合作，從市場營銷開始，各個(gè)部門共同參與一 般只需要18個(gè)月就完成一個(gè)周期。日本企業(yè)在80年代利用能源危機(jī)這一契機(jī)，成功占領(lǐng)了美國汽車市場。

有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在小數(shù)量的同伴協(xié)作中，由于人員構(gòu)成簡單，在彼此合作協(xié)調(diào)、溝通的難度上遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。如果是一項(xiàng)單人就可以 勝任的工作，項(xiàng)目經(jīng)理一般會(huì)指派給專人負(fù)責(zé)，因?yàn)閭€(gè)人獨(dú)立工作就少了分工的問題。 在兩人協(xié)作中，彼此則可以通過平等的協(xié)商和溝通從而對工作量和工作內(nèi)容進(jìn)行有效的  分配。而一個(gè)大的項(xiàng)目組，由于其成員人數(shù)較多，由于其成員身份背景的差異，彼此間 復(fù)雜的人際關(guān)系以及對彼此工作的不熟悉等原因，在工作量與工作內(nèi)容的分配問題上， 顯然難以通過彼此的平等協(xié)商和溝通而得出一個(gè)有效并令眾人都滿意的方案。

公司管理者都會(huì)有這樣的感觸：做一個(gè)項(xiàng)目，如果缺乏有效的監(jiān)督，就會(huì)導(dǎo)致所 有項(xiàng)目組成員都偷工減料，從而使該項(xiàng)目徹底失敗。這在三個(gè)和尚的案例中體現(xiàn)得尤為明顯。在個(gè)人獨(dú)立工作時(shí)一切工作成本都須由自己負(fù)擔(dān)，因而沒有讓其他人分擔(dān) 的可能。在同伴協(xié)作中，彼此可以進(jìn)行簡單有效的互相監(jiān)督，因而也這方面存在問題 的可能性也較小。

由此可知，在一個(gè)大的項(xiàng)目組中，建立起良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作至關(guān)重要。在對一個(gè)項(xiàng) 目的管理過程中，團(tuán)隊(duì)協(xié)作顯然是不可忽略的重要環(huán)節(jié)。而在處理團(tuán)隊(duì)協(xié)作問題時(shí)，建立起合理完善的團(tuán)隊(duì)機(jī)制就是首先解決的問題了。

那么，究竟怎樣才能對企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢?必須遵循如下的 原則：首先，是能級對應(yīng)原則。合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個(gè)人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級 位置。

其次，是優(yōu)勢定位原則。人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實(shí)踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。每個(gè)人都有自己的長處和短處，有其總體的能 級水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個(gè)方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。

再次，是動(dòng)態(tài)原則。這是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對人員 配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不 斷變化的，人也是在不斷變化的人對崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識的過程，由 于種種原因使得能級不對應(yīng)，用非所長等情形時(shí)常發(fā)生。當(dāng)然還有內(nèi)部為主原則，一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時(shí)，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才 不足。