只有每位員工在自己合適的位置上認真飛行，盡職盡責，整個團隊才能飛得更高、飛得更遠。
春來秋去的大雁之所以要在飛行時總是結(jié)隊為伴編隊飛行，是因為大雁編隊飛行能產(chǎn)生一種空氣動力一群編成"人"字隊形飛行的大雁，要比具有同樣能量而單獨飛行的大雁多飛70%的路程。也就是說，編隊飛行的大雁能夠借助團隊的力量飛得更遠。這就是著名的"雁行理論",它強調(diào)的是團隊合作的力量，也更突出了每只大雁的重要性。試想如果每只大雁都消極怠工不奮力飛行的話，那么“人”字隊形恐怕難以形成，也不會產(chǎn)生協(xié)同效應。
還記得那個經(jīng)典的和尚挑水喝的故事嗎?廟里有一個和尚時一切由他自己做主，做得很自在，天天有水喝；廟里有兩個和尚時，他們通過協(xié)商可以自覺地進行分工合作，同樣做得不錯，天天有水喝；可當廟里來了第三個和尚時，問題就出現(xiàn)了，誰也不服誰，誰也不愿意干，其結(jié)果就是大家都沒水喝。
同樣都是需要溝通與協(xié)調(diào)，為什么在兩個人的時候能夠達成一致，反而在三個人或者三人以上時就亂套了呢?難道僅僅是因為人數(shù)的增加導致意見不一致概率增大嗎?應該說，這牽涉到團隊協(xié)作中三個基本的因素：分工、合作以及監(jiān)督。一個人和兩個人的時候，這三個因素都可以比較容易滿足條件，因此不容易發(fā)現(xiàn)問題。而一旦超過三個人，這些因素就馬上會將矛盾凸現(xiàn)出來，這也就是為什么在團隊配置方面，需要配置“團隊沙拉”的原因所在。
"團隊沙拉"指的就是團隊機制，簡單來說，即是對團隊內(nèi)各成員的分工、合作以及監(jiān)督等職責的規(guī)定。"團隊沙拉"具體反映在建立一系列規(guī)章制度的同時，著重 落實到給團隊各成員建立起其在團隊內(nèi)的身份。而這種身份事實上是對員工團隊職責的反映。所以說一個完善合理的團隊機制，其重點就是對團隊各成員職責的合理劃分和規(guī)定，也就是說給團隊內(nèi)各成員都確定一個合理的"團隊身份",使得無論是項 目經(jīng)理還是組員，都可以找到自己在整個項目中的坐標。
通常在企業(yè)進行規(guī)模擴張、業(yè)務拓展的同時，往往會無暇仔細考慮人員的合理配置，但是為了企業(yè)的發(fā)展，人力資源部門應該尤其加強對于人員招聘與配置的管理。首先要建立和維護完善的員工檔案，以充分了解公司人員現(xiàn)狀包括員工結(jié)構(gòu)，經(jīng)驗知識水平等，為進行人員調(diào)整和配置提供依據(jù)。定期了解各用工部門對現(xiàn)有員工的滿意程度以及對員工的需求，包括數(shù)量需求以及素質(zhì)需求。
同時，KPI【智風績效】認為根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務流程的情況，和管理層及相關(guān)的業(yè)務部門共同商定相應的組織架構(gòu)和人員配置計劃。由于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生改變，亟須加強 或改變工作重心，例如，需要加強研發(fā)力量，可以根據(jù)公司對研發(fā)部門的工作目標要求設(shè)定需要配置的研發(fā)人員。
而且，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務發(fā)展部門根據(jù)業(yè)務發(fā)展情況設(shè)計合理的業(yè)務流程，根據(jù)業(yè) 務流程決定各部門需要的人員數(shù)量以及業(yè)務分工。例如，在企業(yè)實施了企業(yè)資源計劃 系統(tǒng)之后一些原有的文檔維護、傳遞的工作可以由電腦系統(tǒng)自動完成，由此可以減 少原有的人員配置，或?qū)⒃械娜藛T職責進行合并。當然根據(jù)協(xié)商后的人員配置計劃，修改或制定相應的職責說明書及薪資計劃，明確定義與新的人員配置計劃相適應的員工職責說明，在設(shè)計好企業(yè)人員合理配置計劃之后，為了保障人員配置計劃的實施，應該和企業(yè)內(nèi)部的員工進行合理溝通，而為了保證溝通的計劃性和有效性，有必要制訂相當周密的溝通計劃。制訂溝通計劃應由人力資源部牽頭，由各相關(guān)部門經(jīng)理參與，共同商討制訂該溝通計劃。
在某企業(yè)里，人的工作成果以團隊或項目的形式呈現(xiàn)，優(yōu)秀人才的價值需要其他人的配合才能得以充分體現(xiàn)。對于掌握核心技術(shù)或精通現(xiàn)代企業(yè)管理的知識型人才來說，他們對實現(xiàn)自身價值的渴望遠遠超出對金錢的向往。 同時知識型員工往往更注重工作的意義而非形式，他們極不適應在技術(shù)含 量不高的工作環(huán)節(jié)中浪費寶貴的時間。當一名高級人才因企業(yè)的人才配置不當而被“雙低”人員所包圍時，那種缺乏共同語言的壓抑感是令他們不堪忍受的。
團隊內(nèi)部各個成員為了團隊的共同利益而緊密協(xié)作，從而形成強大的凝聚力和整 體戰(zhàn)斗力，最終實現(xiàn)團隊目標。團隊的作用在于提高組織的績效，使團隊的工作業(yè)績 超過成員個體業(yè)績的總和。因為團隊中的每個人可能在某一方面是天才，但不可能是全才，所以只有發(fā)揮團隊精神，才能取得更大的成功。
20世紀30年代，全球最大最強的汽車制造企業(yè)是美國的通用汽車公司。而到了80年代日本的汽車已經(jīng)成功地打入美國市場。日本汽車的成功靠的
就是團隊合作的力量。汽車生產(chǎn)的環(huán)節(jié)一般經(jīng)過市場營銷、產(chǎn)品設(shè)計、成本 核算、生產(chǎn)制造、銷售、售后服務等環(huán)節(jié)。美國的汽車制造企業(yè)是按照流程 從市場營銷開始一直到售后服務來開展業(yè)務一般需要5年時間形成一個 周期。而日本企業(yè)通過團隊合作，從市場營銷開始，各個部門共同參與一 般只需要18個月就完成一個周期。日本企業(yè)在80年代利用能源危機這一契機，成功占領(lǐng)了美國汽車市場。
有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在小數(shù)量的同伴協(xié)作中，由于人員構(gòu)成簡單，在彼此合作協(xié)調(diào)、溝通的難度上遠遠低于團隊協(xié)作。如果是一項單人就可以 勝任的工作，項目經(jīng)理一般會指派給專人負責，因為個人獨立工作就少了分工的問題。 在兩人協(xié)作中，彼此則可以通過平等的協(xié)商和溝通從而對工作量和工作內(nèi)容進行有效的 分配。而一個大的項目組，由于其成員人數(shù)較多，由于其成員身份背景的差異，彼此間 復雜的人際關(guān)系以及對彼此工作的不熟悉等原因，在工作量與工作內(nèi)容的分配問題上， 顯然難以通過彼此的平等協(xié)商和溝通而得出一個有效并令眾人都滿意的方案。
公司管理者都會有這樣的感觸：做一個項目，如果缺乏有效的監(jiān)督，就會導致所 有項目組成員都偷工減料，從而使該項目徹底失敗。這在三個和尚的案例中體現(xiàn)得尤為明顯。在個人獨立工作時一切工作成本都須由自己負擔，因而沒有讓其他人分擔 的可能。在同伴協(xié)作中，彼此可以進行簡單有效的互相監(jiān)督，因而也這方面存在問題 的可能性也較小。
由此可知，在一個大的項目組中，建立起良好的團隊協(xié)作至關(guān)重要。在對一個項 目的管理過程中，團隊協(xié)作顯然是不可忽略的重要環(huán)節(jié)。而在處理團隊協(xié)作問題時，建立起合理完善的團隊機制就是首先解決的問題了。
那么，究竟怎樣才能對企業(yè)人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的 原則：首先，是能級對應原則。合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級 位置。
其次，是優(yōu)勢定位原則。人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能 級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個方面：一是指人自身應根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。
再次，是動態(tài)原則。這是指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員 配備進行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不 斷變化的，人也是在不斷變化的人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由 于種種原因使得能級不對應，用非所長等情形時常發(fā)生。當然還有內(nèi)部為主原則，一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才 不足。
