破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費 時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能把它毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。KPI【智風(fēng)績效】認為如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。

把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水，如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水，這就是酒與污水定律最直白的表達。在現(xiàn)實中，在任何組織里，幾乎都存在這樣的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們 像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛?！盃€ 蘋果”的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可 能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往 是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。

1986年5月，臺灣總源色拉油公司宣布停工，并將員工裁減到只剩30多人。消息一傳出，公眾皆為之嘩然：向來營運狀況良好、資金雄厚的總源色 拉油公司何以到了今天這步田地呢?

陳書友攻克了白絞油再精煉技術(shù)，生產(chǎn)出色拉油。他為這種新產(chǎn)品取名 叫 "saladoil"并譯成"色拉油",正式投放市場。上市的第一個月銷出5噸，第二年上升到每月200噸，到1972年，總源色拉油的銷量達每月2 000噸，成為臺灣最大的生產(chǎn)色拉油企業(yè)之 一 ，其市場份額占全臺灣的 20%。然而在公司蒸蒸日上的發(fā)展中，由于用人失誤，給公司帶來了毀滅 性的打擊。

20世紀(jì)70年代，美國和日本等發(fā)達國家紛紛采用經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分 離的管理方法。1971年，陳書友赴日本和美國參加食用油會議，這種管理 方法對他觸動很大。他深刻感到，要使總源色拉油公司管理現(xiàn)代化，并參與國際競爭，就必須采用這一先進的管理方法。

從這以后，他便開始了這一計劃。他先后花了2年時間進行準(zhǔn)備工作和 物色人選，最后決定聘請日本人中川全權(quán)負責(zé)公司的經(jīng)營管理。中川當(dāng)時年 屆40歲，應(yīng)用化學(xué)專業(yè)畢業(yè)，曾在日本一家油脂公司擔(dān)任過技術(shù)部和營業(yè)部 的經(jīng)理，有過20年油脂業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗。為了嚴(yán)格遵守兩權(quán)分離的原則，陳書友還特地將公司中的家族成員和與他一起創(chuàng)業(yè)的學(xué)歷低的職員全部調(diào)離原 職，以便中川在經(jīng)營管理中能絲毫不受干擾，而陳書友則致力于產(chǎn)品開發(fā)和 產(chǎn)品質(zhì)量的研究。

然而新的管理方法剛剛實行不久，問題就顯露了出來：中川雖然有豐富 的工作經(jīng)驗，但他不具備一個領(lǐng)袖人物的才略，突然大權(quán)在握，卻顯得有些不知所措。此外，中川對中國傳統(tǒng)文化及中國的企業(yè)管理不熟悉，而生搬硬 套日本的那套管理方法，結(jié)果“張冠李戴”,使企業(yè)的管理亂了。