不少企業(yè)的薪酬分配制度，在制定時就沒有將企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值理念設計進去，往往是出現(xiàn)什么問題就解決什么問題，結果問題越來越多，疲于應付。【智風績效】總結這樣的薪酬制度，對員工起不到激勵作用，支持不了企業(yè)的長期發(fā)展。

在很多企業(yè)中，薪酬制度都是老板一人想出來的。薪酬分配是老板最關心的事因此老板總在琢磨各種分配制度，但是由于老板缺乏系統(tǒng)專業(yè)化知識，往往是發(fā)現(xiàn)什么問題就立即修改分配制度，制度設計時沒有理念支撐沒有系統(tǒng)配套、沒有長遠考慮。此外老板還會隨意改變制度規(guī)定。由于分配制度的先天不足，因此執(zhí)行制度時往往會發(fā)現(xiàn)這個不可操作，那個不夠合理。那么怎么解決呢?薪酬制度設計要支持企 業(yè)戰(zhàn)略的實施。不同的企業(yè)戰(zhàn)略決定不同的報酬因素。實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)強調 提高經營管理的效率，那些提高了經營管理效率的工作行為和工作結果，就應該得到 適當?shù)幕貓?；實行產品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)鼓勵創(chuàng)新行為，新產品的撫育、新技術的開發(fā)、經營創(chuàng)新與管理變革等，就應該得到激勵和回報。要結構化、系統(tǒng)化地思考薪酬 制度設計。不要孤立地去考慮工資、獎金、股權等各種分配方式，而是要系統(tǒng)化組 合，而且要充分考慮薪酬制度實施的條件，如績效考核、任職資格評價等。

在要求速度與創(chuàng)新的高科技產業(yè)中，必須應顧客的新需求、技術的新發(fā)展，不斷地改變策略。影響決策改變的第一種因素，通常來自大環(huán)境的改變，包括董事長的想法改變、客戶的想法改變、經濟環(huán)境出現(xiàn)波動等。

有人認為，了解一個組織、部門存在的精神與中短期目標，在決策過程中扮演相 當重要的角色，如果今天一個組織連自己要賣牙膏還是賣計算機都不清楚，想必決策 一定是朝令夕改、搖擺不定。剛上任的老板一開始或許因為承受過多壓力，多少會出 現(xiàn)政策搖擺不定的狀況，但是如果已經到了朝令夕改的程度，組織一定要作出人事調整動作。

老板與下屬應作定期的溝通，對彼此的理念與意見有一定程度的了解，避免造成 下屬的信心危機與認知沖擊。組織若要從服裝走向計算機行業(yè)，絕非一夜之間改變的，必須有所規(guī)劃、對下屬有所訓練，經營方向才能逐漸轉變。如果一個老板僅被要求數(shù)字、業(yè)績上的表現(xiàn)，自然不擇手段、調整決策以達業(yè)績要求。

某企業(yè)成立之初，老板在全體員工大會上豪言壯語一番，當眾解讀企業(yè) 即將出臺的獎勵方案。這些獎勵方案往往經過他一個時期的醞釀，涉及員工 績效、獎勵機制、福利保險等，可謂面面俱到，一應俱全。

可到了年末，經過統(tǒng)計，老板發(fā)現(xiàn)有的員工的獎勵已大大超過自己的心 理承受底線，可當眾說過的話就像潑出去的水，是收不回來的。雖不情愿， 可為了維護自己最起碼的威信，也只好咬著牙在統(tǒng)計核發(fā)單上簽了名。

到了下一年，老板召集員工代表，將一紙更新后的獎勵方案交給大家討論，這套新方案要么設置了各單項獎勵上限，要么制造了獎勵壁壘，要么取 消了某些單項獎勵。這些員工代表，多半與這些“特長”獎勵無緣，既然老

板都感到原方案的“不合理”性，新方案又未關乎自己的切身利益，他們自 然落得個順風人情，一致同意新方案的實施。于是乎，一個新方案的誕生  就像擁有了"準生證",顯得那樣合情合法。那些員工代表的簽名，給新方案的誕生罩上了“廣泛的群眾性”的外衣。

這些朝令夕改的老板，在頻繁出臺、反復修改企業(yè)的獎勵方案時，有沒有想過政 策的連續(xù)性、穩(wěn)定性是維持企業(yè)各項事業(yè)良性發(fā)展的基石。政策一年一變，方案一年 一改，讓員工們始終摸不著北，他們在公司老板變幻不定的管理藝術面前，變得無所 適從。老板這種隨意更改管理程序的行為，難免會對企業(yè)良性發(fā)展造成不利的影響。當老板遭受來自廣大員工的信譽危機時，這樣的企業(yè)還有希望嗎?

為了不至于扼殺員工的創(chuàng)造力，為了企業(yè)的長久發(fā)展，請老板們在肆意更改自己 制定的獎勵方案之前，多一些理性思考，少一些盲目沖動!