企業(yè)在經(jīng)營過程中絕不能單獨只追求低成本和效率，工廠的低成本和效率只能帶來賬面上的成本降低，或者說計算的產(chǎn)品單價降低只能帶來一定期間賬面上的成本降低或者利潤變化，但是許多企業(yè)在追求利潤的時候反而會忽略掉你的庫存，拉長了你的生產(chǎn)周期，讓市場客戶的滿意度急劇下降。不僅如此，當(dāng)客戶滿意度不斷在下降，市場競爭力不斷在降低的時候，而你的訂單會越來越少，最終影響到你的整個固定資產(chǎn)產(chǎn)能的利用率。【智風(fēng)績效】發(fā)現(xiàn)最終你的利潤率也沒辦法保障，周轉(zhuǎn)率更沒辦法保障，所以投資回報率會不斷降低。這一切的源頭就是基于我們，對，都是基于我們效率優(yōu)先、成本最低的運營管理模式。豐田豐市創(chuàng)始人之一大野耐一，我們所要做的事就是不斷壓縮，從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款的所有時間，我們是通過減少這種無附加價值的浪費，創(chuàng)造我們的利潤和競爭力。同時大野耐一先生的書中他這樣的提到，如果說豐田汽車同樣只關(guān)注成本和效率，那么豐田公司將與普通公司沒有任何差別了，所以他說要把成本會計趕出工廠和人們的頭腦。

那么當(dāng)我們得到這樣一個答案的時候，我們還是很難幫助企業(yè)做到?jīng)Q策，那無論是我們的銷售還是我們的總經(jīng)理會問一個問題說，那到底我這個訂單掙不掙錢呢？那這時候我們需要做另外一個工作，就是要計算出每一個產(chǎn)品的到低成本高低，才能得出我的訂單利潤高低。那進一步進行分解，那成本是什么呢？就將所有的制造管理費用單獨拿出來，然后制造成本分為料工費，那每一個產(chǎn)品的制造成本就是由它的料工費所組成。當(dāng)我們成本會計基于這樣一個邏輯和準則，就將生產(chǎn)這個產(chǎn)品所直接產(chǎn)生的人工費、材料費就歸屬到對應(yīng)的產(chǎn)品之中，那么會產(chǎn)生另外一個新問題，那很多固定的運營成本或者是管理成本很難直接歸屬到對應(yīng)的產(chǎn)品之中，那該怎么辦？那成本關(guān)系就會采取一系列分攤的準則，將這些固定成本分攤到這些對應(yīng)的產(chǎn)品之中，這時候就得到的產(chǎn)品的成本，以及產(chǎn)品銷售出去所帶來的利潤。那么這時候還會產(chǎn)生一個新問題，企業(yè)說我們不輕，要知道成本，我還要不斷地降低我的成本，于是成本會計基于這樣一個理念，將企業(yè)中所有關(guān)于產(chǎn)品制造過程發(fā)生的費用和成本，通過局部分解的方式，將企業(yè)所發(fā)生的收入、項目成本、項目費用、項目分門別類的拆分分解交給對應(yīng)不同的部門進行管理和管控。與此同時，企業(yè)在運營管理過程中，既然成本項目是屬于各部門控制和管控的項目，那于是在績效考核和運營管理的時候，就將這些分解的成本和效率指標作為主要的考核項目，于是就為企業(yè)產(chǎn)生了一種重大的傷害。我們知道工廠是一個完整的系統(tǒng)，它有一個最終的目標叫做利潤。那成本會計的邏輯是將收入減出相關(guān)的成本費用項就得到了利潤，于是企業(yè)在采取這個邏輯，在運營管理的時候，就會將公司整體的最終目標拆解成和收入相關(guān)的指標，和成本相關(guān)的指標，以及和費用相關(guān)的指標。

于是在企業(yè)規(guī)模越來越大、組織分工越來越細的情況下，將收入相關(guān)、費用相關(guān)和成本相關(guān)指標通過分解的方式交給對應(yīng)的不同局部職能進行負責(zé)和管理。【智風(fēng)績效】總結(jié)，這種拆解和管理的過程中，就產(chǎn)生了這樣一個結(jié)果，公司整體的單一目標通過局部指標分解的方式分配給不同的局部部門，那最后就產(chǎn)生了各個局部部門在追求本部門的局部指標這樣一個運營的現(xiàn)狀。