溝通的簡單定義是指信息和思想在兩個和兩個以上的主體與客體之間傳遞和交流的過程。有效溝通是指通過溝通的過程，使信息真實迅速地得到交流并使組織中需要此信息的個體達成共識，完成溝通所要求達到的目的。溝通的有效性包括速度范圍及溝通目的等。
溝通體制是企業(yè)管理體系的神經(jīng)系統(tǒng)。【智風(fēng)績效】認為企業(yè)的運作如同人體的行動，需要各個部位很好地協(xié)作才能完成預(yù)定的動作，達到思想所要求的目標。比如我們要拿起一個杯子，大腦發(fā)出指令，通過眼睛、手臂手的信息收集確定杯子位置、大小等信息，大腦得到反饋信息后制定行動方案，身體各部位在相互配合的情況下執(zhí)行任務(wù)，完成拿起一個杯子的動作。這個過程就是一個溝通的過程，而且是一個有效的溝通過程，人體各部位的信息通過人體的神經(jīng)系統(tǒng)互相傳遞，使思想力和行動力得到了統(tǒng)一。
如果在這個過程中，身體的其中一個部位沒有進行協(xié)調(diào)作業(yè)，比如眼睛突然失或者手臂抽筋，導(dǎo)致沒有完成拿起一個杯子的任務(wù)，我們就可以把這個過程稱之為無 效溝通。企業(yè)的各個部門也如同身體的各個部位，需要很好地進行協(xié)作與協(xié)調(diào)，所以只有信息良好、充分地傳遞和有效的溝通，互相一致協(xié)作才能達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。正確地了解了溝通過程以及影響溝通的因素，對于我們?nèi)绾卧诠ぷ髦欣眠m當?shù)臏贤?span style="font-family: 宋體, SimSun; letter-spacing: 0px;">方式達到有效溝通，以提高工作績效有著重要的意義。
摩托羅拉公司于1992年在天津經(jīng)濟開發(fā)區(qū)破土興建它的第一家尋呼機、
電池、基站等5個生產(chǎn)廠，成為摩托羅拉公司在其本土之外最大的生產(chǎn)基地，投資額比原來最初的投資增加了9倍，工人數(shù)從不到100人增加到了8000多人。年產(chǎn)值達28億美元，這是一個在華投資成功的企業(yè)。
在摩托羅拉公司，每一個摩托羅拉公司的高級管理層都被要求與普通操作工形成介乎于同志和兄妹之間的關(guān)系 在人格上千方百計地保持平等?！皩θ吮３植蛔兊淖鹬亍笔枪镜膫€性。最能表現(xiàn)摩托羅拉公司“對人保持不變尊重”的個性的是它的"Open Door"。 所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來，與任何級別的上司平等交流。在每個季度第一個月的1~21日，中層干部都要同自己的手下和自己的老板進行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對話，回答“你在過去3個月里受到尊重了嗎?"之類的6個問題。摩托羅拉公司的管理者們?yōu)槊恳粋€下層的被管理者們還預(yù)備出了11條這種"Open Door" 式表達意見和發(fā)泄抑怨的途徑：
I Recommend (我建議)書面形式提出對公司各方面的意見和建議 "全面參與公司管理"。
Speakout (暢所欲言)是一種保密的雙向溝通渠道，如果員工要對真實的問題進行評論或投訴，應(yīng)訴人必須在3天之內(nèi)對隱去姓名的投訴信給予 答復(fù)，整理完畢后由第三者按投訴人要求的方式反饋給本人，全過程必須在 9天內(nèi)完成。
GM Dialogue (總經(jīng)理座談會)每周四召開的座談會，大部分問題可以當場答復(fù)，7日內(nèi)對有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋。
Newspaper and Magazines (報紙與雜志),摩托羅拉公司給自己內(nèi)部報紙起的名字叫《大家庭》,內(nèi)部有線電視臺叫“大家庭”電視臺。
DBS (每日簡報),方便快捷地了解公司和部門的重要事件和通知。
Townhal1 Meeting (員工大會),由經(jīng)理直接傳達公司的重要信息，
有問必答。
Education Dag (教育日),每年重溫公司文化、歷史、理念和有關(guān)規(guī)定。Notice Board (墻報)。
Hot Ling (熱線電話),當你遇到任何問題都可以向這個電話反映，晝夜均有人職守。
ESC (職工委員會),職工委員會是職工與管理層直接溝通的橋梁，委員會主席由員工關(guān)系部經(jīng)理兼任。
589Mail Box(589信箱),當員工的意見嘗試以上渠道后仍無法得到充分、及時和公正解決時，可以直接寫信給589信箱。
可以看出，在摩托羅拉公司上級和下級溝通的方式各種各樣，同一條信息可以從 不同的渠道得到，信息的反饋也可以從不同的渠道及時得到。
溝通往往可以消除誤會，增加了解，融洽關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，就很容易形 成矛盾，產(chǎn)生隔閡，過多的內(nèi)耗導(dǎo)致企業(yè)無法正常運行。在溝通中主要存在對上、對 平級以及對下三個層次的溝通。
首先，對上溝通，渠道通暢。
小王是某公司的程序員，業(yè)績比較突出，但是在公司的業(yè)務(wù)會上，他卻很少得到表揚，經(jīng)常受到冷落，倒是許多業(yè)績平平的同事常常獲得上司的贊賞。小王好幾次都很想找上司溝通一下，但是天性內(nèi)向的小王每次都走到上司門口就猶豫，直到有一天，還沒到公司統(tǒng)一發(fā)工資的日子，上司卻通知他去財務(wù)部領(lǐng)工資，他才知道被公司解聘了。他百思不得其解。原來公司領(lǐng)導(dǎo)聽說小王在外偷偷搞兼職，有吃里爬外之嫌。小王覺得自己簡直比竇娥還冤。他從來沒有去兼職過，他的同事嫉妒他業(yè)績出眾，于是誣陷他。如果小王及時地跟上司溝通，弄明白上司冷落他的原因，予以澄清解釋，事情就不會發(fā)展到如此悲哀的地步。
那么小王為什么不能主動去跟上司溝通呢?最關(guān)鍵還是渠道不暢的問題。在企業(yè) 內(nèi)部沒有形成良好的溝通氛圍，導(dǎo)致小王不敢去溝通，同時也無法找到小王覺得比較合適的方式。所以在公司內(nèi)部一定要建立起通暢的溝通渠道。下屬對于上級往往會有一些懼憚，如果沒有一些觸手可及的渠道，像小王這樣老老實實、勤勤懇懇的員工是很難向領(lǐng)導(dǎo)說出自己的想法，實現(xiàn)有效的溝通的。
其次，平級溝通，坦誠以待。招聘時人力資源經(jīng)理是招人的人，但其他業(yè)務(wù)部門 的經(jīng)理是用人的人。部門經(jīng)理總是會抱怨人力資源經(jīng)理招來的人不符合崗位要求。人 力資源經(jīng)理又會爭辯是按照各部門提供的崗位說明書招聘的。于是一些公司部門經(jīng) 理開始繞過人力資源部親自招兵買馬，人力資源經(jīng)理就對此及其不滿，覺得部門經(jīng)理 不把自己放在眼里。在企業(yè)中，平級之間以鄰為壑，缺少坦誠的交流，因而相互猜 疑、互挖墻腳。一個優(yōu)秀的企業(yè)，強調(diào)的是團隊的精誠團結(jié)，密切合作。因此平級之 間的溝通十分重要。平級之間要想溝通好，必須開誠布公，相互尊重。如果雖有溝通，但不是敞開心扉，而是藏著掖著，話到嘴邊留半句，那還是達不到溝通的效果。
再次，對下溝通，平易近人。一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人以為決策是自己做的，下級只要 執(zhí)行就好了，能夠理解就理解，不能理解在執(zhí)行中理解，根本就沒有必要溝通。其實溝通是雙向的。領(lǐng)導(dǎo)要使決策合理和有效必須要廣泛收集信息、分析信息，才能作出 科學(xué)判斷。如果企業(yè)管理者不信任自己的員工，不進行必要的溝通，不讓他們知道公司的進展，員工就會感覺自己被當做"外人",輕則會打擊員工士氣，造成部門效率 低下；重則使企業(yè)管理者與員工之間，形成如阿貓阿狗樣的相互不信任的敵意，產(chǎn)生 嚴重隔閡，無法達成共識，有時候甚至?xí)`解領(lǐng)導(dǎo)的意圖而消極抵抗。因為決策是領(lǐng) 導(dǎo)的事，與員工無關(guān)。
沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次大會公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。沃爾 瑪創(chuàng)始人薩姆 · 沃爾頓在每次股東大會結(jié)束后，都和妻子邀請所有出席會議 的員工約2500人到自己的家里舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天大家一起暢所欲言，討論公司的現(xiàn)在和未來。為保持整個組織信息渠道的通 暢，他們還與各工作團隊成員全面注重收集員工的想法和意見，通常還帶領(lǐng)所有人參加“沃爾瑪公司聯(lián)歡會”等。
薩姆 · 沃爾頓認為，讓員工們了解公司業(yè)務(wù)進展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡(luò)感情的核心。而沃爾
瑪也正是借用共享信息和分擔(dān)責(zé)任，滿足了員工的溝通與交流需求，達到了自己的目的：使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，感覺自己得到 了公司的尊重和信任，積極主動地努力爭取更好的成績。
